Я бывала в достаточном количестве залов заседаний, чтобы понять: решения редко срываются из-за нехватки ума или информации.
Настоящая причина почти всегда глубже — в невидимых течениях под поверхностью: в коллективном вздрагивании, когда на горизонте появляется неприятная правда; в вежливом обходе «слона в комнате»; в странной сосредоточенности на мелких пунктах повестки, когда назревает по-настоящему важный вопрос.
Мой опыт обучения в ВШЭ (в системе Тависток) и годы наблюдения за лидерами убедили меня: это не случайные причуды. Это защитные механизмы — древний способ психики ограждать нас от тревоги.
Только здесь работает не одна психика, а групповая: совет директоров становится похож на живой организм со своими рефлексами.
Иногда это напоминает экипаж корабля, который дружно отворачивается от айсберга — даже когда его вершина уже сверкает в солнечном свете прямо по курсу.
Отрицание и избегание — иллюзия безопасности
Советы директоров часто доводят до совершенства искусство «забитой повестки»: каждое заседание расписано по минутам — операционные отчёты, финансовые детали, процедурные вопросы. А разговор о стратегических рисках, если и случается, то втиснут в последние десять минут.
Это не просто плохое планирование — это коллективная защита. Логика проста: если мы не откроем коробку, нам не придётся смотреть, что внутри. Отрицание даёт мгновенное облегчение — как глоток свежего воздуха после долгой задержки дыхания, но вместе с ним мы теряем шанс понять, способны ли пройти сквозь волны.
Хрестоматийный пример — совет директоров Enron: признаки финансовых махинаций были очевидны, но члены совета предпочитали их не замечать. В более мягкой форме это проявляется как «эффективность»: короткие заседания, быстрые утверждения, ни шагу в сторону от повестки. В итоге — спокойствие здесь и сейчас, но опасные слепые зоны в будущем.
Проекция и поиск козла отпущения — удобный злодей
Под давлением команды любят найти «врага». Я видела, как вполне разумные директора объединялись в пылких речах против «регуляторов», «рыночных условий» или «той самой проблемной службы».
Это как заметить течь в корпусе корабля и начать кричать на погоду, вместо того чтобы залатать дыру. Проекция моментально сплачивает группу — ничто так не объединяет, как общий враг, — но отвлекает от главного: иногда шторм внутри.
Такая динамика может превратить всё заседание в режим «бей или беги». В режиме «бей» энергия уходит на уничтожение противника (внутреннего или внешнего). В режиме «беги» — на откладывание встреч, игнорирование отчётов и перевод разговора в безопасное русло. В обоих случаях внимание уходит наружу, подальше от болезненной темы.
Расщепление и поляризация — чёрно-белое мышление в сером мире
Если вам доводилось видеть, как совет директоров раскалывается на два лагеря — «визионеров» и «сторонников традиций», — вы знаете, как быстро исчезают все оттенки. Сложная стратегия превращается в поединок, а стол заседаний — в шахматную доску: чёрное против белого, без единого серого поля.
Это и есть расщепление — когда реальность сводят к «хорошим» и «плохим», чтобы снизить тревогу. Это даёт иллюзию ясности, но без глубины и нюансов. Решения, принятые в таком ключе, редко оказываются устойчивыми.
Можно увидеть, как основателя компании одни члены совета превозносят до небес, а другие — критикуют при каждом удобном случае. Вместо того чтобы объединить взгляды, группа застревает в противостоянии. Итог: тупик, борьба за влияние и решения, которые обходят стороной ту самую «серую зону», где обычно и лежат жизнеспособные варианты.
Зависимость — ожидание героя
В зале заседаний почти ощутимо проходит волна облегчения, когда коллективно решают: «Пусть этим займётся гендиректор». В такие моменты совет настолько полагается на «героя»-лидера, что фактически снимает с себя активное участие.
Это заманчиво — словно верить, что самолёт держится в воздухе только благодаря пилоту, — но лидерство устроено иначе: это общая кабина. Чрезмерная зависимость делает советы пассивными, ждущими спасения, а затем разочарованными, когда чуда не происходит.
Часто развивается один и тот же цикл: нанимают «звёздного» гендиректора с завышенными ожиданиями, затем наступает разочарование, когда он не приносит всемогущих решений, и начинается поиск нового спасителя. Так группа избегает тревоги, связанной с разделённой ответственностью.
Рационализация — прятки за данными
Иногда защитные механизмы выглядят очень респектабельно — в костюме и галстуке. Это бесконечные анализы, новые комитеты и отчёты «на всякий случай». Бывает, что на обсуждение тратят месяцы, но так и не переходят к сути.
Это похоже на хрупкую вазу, завернутую в столько слоёв пузырчатой плёнки, что уже и не помнишь, что там внутри. Порядок и структура полезны, но легко превращаются в стены, которые мешают реальным изменениям.
Катастрофа «Челленджера» в NASA — показательный пример: предупреждения инженеров утонули в культуре «мы справимся» и строгой иерархии. Никто не решился нарушить привычный порядок, даже когда риск был очевиден.
Почему эти скрытые паттерны важны
Понимание этих механизмов для меня никогда не было «теорией ради теории». Я видела, как они проявляются в реальном времени — и знаю, сколько это стоит, если их не замечать.
Бессознательные защиты не просто делают встречи неловкими — они могут увести целую компанию с курса. Они искажают реальность, откладывают важные решения и загоняют команды в привычные замкнутые круги. Команды, застрявшие в зависимости, могут откладывать планирование преемственности, надеясь, что действующий лидер «что-нибудь придумает», — а потом впадут в панику, когда случится кризис. Команда, привыкшая искать виноватых, может годами обвинять внешние силы, в то время как её собственные слабые места будут только углубляться.
История полна таких примеров. Совет Blockbuster держался за привычную модель видеопроката и отвергал новые идеи, упустив очевидную волну цифрового стриминга. Marks & Spencer в 90-х переживала пик прибыли — но, как показало исследование Тавистока, этот успех подпитал коллективный нарциссизм, притупивший их чувствительность к изменениям. Вскоре последовал спад.
Когда групповая психика совета становится защитной, здоровье организации уже в зоне риска. Но есть и другая сторона: если лидеры готовы взглянуть на собственную динамику через психоаналитическую призму, что-то меняется. Достаточно просто задать вопрос: «Мы сейчас реагируем в режиме “бей или беги”?» — и дать пространство для честного ответа.
Иногда прорыв приносит внешний наблюдатель — фасилитатор, который может назвать «здесь-и-сейчас» чувства в комнате: напряжение, страх или воодушевление, которые незаметно уводят разговор в сторону от сути. Момент узнавания часто бывает достаточным, чтобы разрушить заколдованный круг.
Подход Тавистока учит: если достаточно долго оставаться рядом со страхом, чтобы увидеть его ясно, можно действовать из понимания, а не из рефлекса. И как только члены команды начинают осознавать и собственный, и групповой «внутренний климат», решения перестают быть чем-то случайным — они становятся управляемыми.
Что помогает
Изменить культуру заседаний — это не про новый стратегический документ, а про работу с человеческой динамикой, с «погодой в комнате». Эти подходы дают ощутимый эффект:
1. Назвать погоду
Многие самые сильные сдвиги начинаются с простой реплики. Если разговор резко уходит от острой темы, вопрос «Что мы сейчас избегаем?» может снять напряжение. В Тавистоке это называют «работой здесь-и-сейчас» — замечать напряжение, страх или облегчение в моменте и проговаривать это.
2. Создать безопасную гавань для сложного диалога
Настоящие лидеры показывают уязвимость, размышляют вслух о своих реакциях и приглашают других делать то же самое. Председатель может сказать: «Кажется, мы всегда не успеваем обсудить стратегические вопросы — что мы избегаем?» Такие разговоры могут быть неловкими в начале, но именно в них растёт доверие. Иногда полезно пригласить внешнего фасилитатора или группового коуча, знакомого с психодинамическим подходом, чтобы совет увидел себя со стороны.
3. Пригласить шторм
Если несогласие не приветствуется, оно всё равно найдёт выход — часто в самый неподходящий момент. Многие бессознательные защиты расцветают в однородных, закрытых группах. Разнообразие — в опыте, подходах, стилях мышления — создаёт здоровое трение и помогает увидеть слепые зоны. Независимый директор, готовый сыграть роль «адвоката дьявола», может вовремя задать неудобные вопросы. А при излишнем оптимизме полезно спросить: «Что здесь может пойти не так? Чего мы не видим?»
4. Держать зеркало под рукой
Легко переложить всё на «героя»-лидера или спрятаться за процессами. Сложнее спросить себя: «Какова моя роль в этой ситуации?» Традиционное обучение членов совета охватывает законы и стратегию, но эмоциональная компетентность не менее важна. Коучинг, разбор кейсов и ролевые игры помогают понять, когда жаркая дискуссия на самом деле вызвана скрытыми страхами или прошлым опытом.
5. Встраивать психологию в управление
Некоторые советы директоров выходят за рамки обычных чек-листов и оценивают уровень доверия и динамику команды. Консультант с подготовкой в Тавистоке может наблюдать заседание и указать на повторяющиеся паттерны: темы, которые всегда обходят стороной, или моменты, когда решения вязнут в «защитных рутинах». Воспринимать совет не только как рациональный орган, но и как человеческую группу с эмоциями и бессознательными процессами — значит открывать новые горизонты для эффективности.
Залы заседаний полны блестящих умов, но одного интеллекта недостаточно, чтобы рассеять туман тревоги. Для этого нужна осознанность — умение видеть скрытые течения, замечать уклонения и помнить: безопасность, купленная ценой правды, никогда не бывает настоящей безопасностью.
В конце концов, лидерство — это не про то, чтобы избегать шторма. Это умение пройти сквозь него вместе.