Когда мы думаем о лидере, часто представляем себе фигуру безошибочную — с прямой спиной, твердым голосом и ясным знанием, куда идти. Но в реальности рядом с нами оказываются другие — живые, подверженные сомнениям, ошибкам, усталости. И, что удивительно, именно эти «несовершенные» лидеры чаще всего создают пространство, в котором можно дышать.
Мне доводилось видеть руководителей, которые пытались быть «идеальными». Они уставали сами и утомляли тех, кто рядом. Идеальность оборачивалась жесткостью: «так надо», «так правильно».
В общении с такими людьми у меня всегда возникает образ пластика. Они словно сделаны из искусственного материала: гладкие, безупречные, но холодные. Ни малейшей трещинки, ни намёка на слабость или жизнь. Порой кажется, что перед тобой не человек, а робот, сверхчеловек без права на ошибку. Хочется встряхнуть его и прокричать: «Ты вообще живой?»
С таким «пластиковым» лидером хочется спрятаться. Многие начинают изо всех сил стараться соответствовать, подстраиваться, подгонять себя под невидимую мерку совершенства. Но чем дольше мы играем в эту игру безупречности, тем сильнее теряется контакт с живым — с реальным собой и с другими. А на самом деле за идеальностью часто скрывалась хрупкость, невозможность признать, что я тоже могу ошибиться, что я не всесильный. (Про ловушку перфекционизма можно прочитать здесь).
Я помню, как услышала на первом семестре учебы термин — «достаточно хороший лидер». Тогда у меня внутри отозвалось облегчение: значит, можно не стремиться к идеальности? Можно быть живым, настоящим, и при этом оставаться в позиции ведущего?
Термин «достаточно хороший лидер» пришёл в психологию из идей Дональда Винникотта о «достаточно хорошей матери». Это не та, что всегда угадывает желания ребенка, а та, что иногда промахивается, но остаётся рядом, выдерживает слёзы, злость, недовольство. И именно через такие «неидеальности» ребенок учится жить в мире.
Лидер, который способен быть «достаточно хорошим», делает похожее. Он выдерживает тревогу команды, признает границы своих знаний, говорит: «Я не знаю, но мы можем искать вместе». Он создает атмосферу доверия, в которой есть место не только результатам, но и ошибкам, вопросам, поиску.
В одном проекте я наблюдала, как руководитель на совещании признал: «Мне сложно сейчас принять решение, потому что информации недостаточно. Я предложу промежуточное решение, но, возможно, позже его придется пересмотреть». В комнате стало заметно тише. Сначала участники напряглись — ведь лидер признал неуверенность. А потом кто-то выдохнул, и обсуждение оживилось: стало возможным предлагать идеи, даже самые «сырые». Это и есть пространство, в котором можно быть живым, а не идеальным.
«Достаточно хороший» лидер не боится быть человеком. Он может опоздать, может ошибиться в расчетах, может пошутить неудачно. Но он точно умеет оставаться в контакте: с собой, с задачей, с людьми. Его сила не в идеальности, а в том, что он выдерживает несовершенство — свое и чужое.
И в этом есть особая красота. Потому что рядом с «достаточно хорошим» лидером можно позволить себе быть «достаточно хорошим» сотрудником, партнером, человеком.